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近年來，高郵農商銀行緊緊圍繞選優配強、鍛造優秀金融人才隊伍的總體目標，高度重視員工隊伍建設與業務經營發展的深度融合，健全人才培養常態長效機制，著力打造一支能力過硬、素質過硬、實績過硬的金融人才隊伍。

一、以“引”為先，構建專業化人才蓄水池

一是完善《人員招聘管理辦法》，走進揚州大學、南京審計大學等高等院校參與校園招聘，精準引進金融科技、合規審計、法律風控等緊缺領域人才，實現人才結構與業務轉型需求深度匹配。二是設立寒暑期見習崗，吸引熟悉農村經濟、具備基層服務意識的大學生，強化服務“三農”的專業基礎。每年寒暑假招收40余名大學生深入基層一線網點實習，為未來農村金融發展儲備人才。三是開展多維度后備競聘，通過報名、考試、測評、面試等程序，將合適的人選到合適的崗位，多渠道多方式加強年輕干部的培養鍛煉。近3年開展后備人才庫競聘12次，補充163名人才充實后備庫。截至3月末，該行85后中層管理人員占比39%，90后中層管理人員占比12%。

以“育”為綱，打造青年人才成長生態

一是建立“導師帶徒制”，將新入行員工分配至業績領先網點跟班學習，由資深員工為新入職員工提供業務指導與職業規劃，關注新員工工作、生活等，加速從“學生”到“職場”的角色轉變。二是搭建多維度培訓體系。縱向分層：根據新晉類、轉崗類、專業條線類，定制化培訓、定向培養、持續考察、動態管理，組織新任客戶經理、新員工崗前培訓，運營主管專題培訓，組織授信評審員、風險評估員、財務統計員等專業條線員工外出培訓。橫向輪崗：推行“總行部室－基層網點”輪崗學習，每月選1名網點運營主管、客戶經理、綜合柜員等，到運營管理部、普惠金融部等部門進行輪崗學習，培養全局視角與復合能力，搭建適合員工成長的培訓知識體系。

三、以“績”為尺，激活人才梯隊內生動力

一是建立差異化考核機制。設立績效考核中心，組建專業績效考核團隊。建立季度量化考核機制，結合崗位特性、工作職責、績效考核等因素，對全行各崗位制定差異化考核指標，以“考”促干，以“考”促管，有效激發全行各崗位干事創業熱情。二是建立“能上能下”動態體系。注重強化考核結果運用，堅持“能上能下，能進能出”的選人用人原則。在全行人才管理中，明確“連續2個季度在量化考核排名后10%的”將由分管領導進行提醒談話。在全行崗位后備競聘中，明確“連續2個季度在量化考核排名后三分之一的”取消后備競聘考試資格。三是建立績效輔導機制。每年年初選聘5名兼職區域片長，由區域片長和績效考核中心主任每月針對“黃旗”支行開展績效輔導，與支行一起查找問題，提升績效指標，實現“考核－反饋－提升”的閉環管理。（周 鑫）