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近年來，建湖農商銀行始終堅持以人為本的發展理念，將人才的“選育用酬留”作為支撐高質量發展的核心工程，圍繞人力規劃、員工招聘、梯隊建設、培訓學習、績效管理、薪酬福利等方面多向發力，人力資源轉型取得良好成效。

一是全要素集聚，加大“力度”推進組織變革。推進組織架構優化，分設人力資源部、黨群工作部，將企業文化、工會管理、員工福利等工作從人力資源部分離出來，將績效考核從計劃財務部調整至人力資源部，人事管理更加科學。開展機構人事改革，增設三農事業部，將1家支行升格為一級支行，4家支行調整為三級支行；新設1家重點支行，整合6個業務中心，初步建立普惠城鄉、覆蓋全縣的服務體系。

二是全視角引進，拓展“寬度”廣納四海英才。結合崗位編制情況，分析研判人才缺口方向和數量，摸清人才需求的“總盤子”和“分布圖”，合理規劃招聘數量、專業、文化、年齡等內容，加大名校優生、重點學科、專業人才引進力度，做好招聘“前中后”流程管理，提高招聘質量，引進優秀人才。三年來，組織校園招聘6次、專業人才招聘3次，招聘新員工95人，其中引進熟練工4人、專業人才6人。

三是全周期培養，增加“深度”強化學習教育。結合業務發展需求，制定培訓計劃和目標，分批舉辦能力提升培訓班，建立學習測試臺賬，提高崗位勝任能力。發揮黨銀共建、同業交流等平臺作用，打通橫向和縱向培養渠道，構建多崗位鍛煉機制。三年來，組織集中培訓156次、外出學習68次，員工本科及以上學歷占比76.91%，比三年前增長7個百分點；中級以上職稱占比20.35%，比三年前增長3個百分點。

四是全領域搭臺，把握“高度”精準選人用人。堅持“干部能上能下、員工能進能出”的用人導向，通過崗位競聘、后備選拔，對有才者、有為者做到大膽使用、人崗相適。科學配置中老青梯次組合，加大年輕干部選拔力度，做到用其所時、展其所長。完善后備干部競聘考核制度，將專業人才優先納入后備庫。三年來，組織中層管理崗位競聘25次，調整66名中層正職管理人員，新提拔中層管理人員30人。

五是全流程創新，加快“速度”完善系統功能。將“科技賦能”與“人才強行”戰略有機結合，集中力量開發人員、檔案、合同、考勤、培訓、薪資管理和履職回避等系統功能，推動人力資源管理線上化、自動化、數字化轉型。將業務線上轉移作為轉型發展方向，加強智慧場景建設，完善新零售平臺功能，讓數據多跑批，讓員工少跑腿。三年來，開發相關系統2個、優化2個，新建相關流程18個、完善16個。

六是全方位關懷，體現“溫度”凝聚隊伍合力。上線“智慧食堂”場景，推動員工福利賬戶線上與線下融合，讓員工享受消費購物VIP服務。發放高溫補貼和清涼用品，為青年員工結婚、生育以及員工子女考入高校送上祝福和慰問品，舉辦退休職工歡送會，向員工父母發放孝敬基金，向大病員工發放困難補助。關心員工身體健康，每年安排全員體檢。完善職工之家建設，為職工食堂和宿舍添置、更換生活設施。

七是全覆蓋考核，調整“角度”分配績效薪酬。開展績效考核調研，召開薪酬座談會，傾聽員工心聲，完善考核辦法。引入內部資金轉移定價、模擬利潤測算機制，增加降本增效指標考核權重，引導員工將工作重心放在低成本存款維護、普惠型貸款營銷上。其中月度考核中四項主體、四項基礎、四項金融、四項抓手等基礎工作考核被省聯社作為優秀案例在全系統推廣，并被省聯社評為“養老保險先進單位”。

八是全天候監管，提升“強度”嚴防違規行為。執行重要崗位輪換制、近親屬回避制等制度，做好輪崗交流、親屬回避等工作，樹立起合規管理籬笆。開展異常行為排查，組織員工家訪活動，做好八小時外監督管理，凈化朋友圈、社交圈。修訂違規行為處理辦法，梳理形成4大維度40項識別標準，基本摸清員工行為風險底數。三年來，開展談心談話、家庭走訪3次，異常行為排查11次，盡職調查51人次。

（張  新  許小雨）