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揚州農商銀行：織密“家訪網” 筑牢“家防線”
更新時間：2025-08-21
面對新形勢下的合規挑戰，揚州農商銀行堅持“抓早抓小、防微杜漸”，將“員工家訪”作為員工行為管理的堅實支點，構建“精準識別、動態觸發、多措并舉、閉環管理”員工行為管理新模式，為穩健發展構筑堅實“家防線”。
一、壓實責任，網格聯動，健全家訪組織保障體系
強有力的組織保障是家訪工作落地生根的關鍵。該行將家訪工作與員工聯?；ケ９ぷ鳈C制有機結合，形成高管垂范、層層負責的家訪組織體系。
高管垂范，抓實對中層干部的家訪工作。建立“聯?；ケ＞W格”機制，結合高管分管條線、所在黨支部、經營與管理戰隊劃分等情況，由8位高管分別擔任8個聯?；ケＰ〗M組長，組員為各支行行長及部室負責人。開展員工家訪工作時，由各組長按照既定分組對自身組員進行家訪，形成高管抓中層，中層抓全員的嚴密責任網格，確保壓力有效傳導，關懷精準送達。
層層負責，確保責任主體明確，管理直達末梢。各支行、部室遵循“誰的人誰負責”原則，對在編在崗員工由支行行長負責本支行員工的家訪工作，部室負責人負責本部室員工的家訪工作。對于退養、退二線、長期病假等在編不在崗人員，綜合考慮員工行為畫像等因素分層分類實施管理，按管控難易程度依次由：在編關系所在支行、人力資源部、法律合規部、員工異常行為領導小組4個層級組織家訪。
二、多維觸達，情感浸潤，拓展家訪內涵新載體
打破傳統家訪形式的局限，構建線上線下相結合，“請進來”“走出去”相交織的立體溝通網絡，深化情感聯結與文化浸潤。一是“線上+線下”雙軌并行。除常規電話、微信溝通及上門家訪外，創新建立以支行、部室為單位的“員工家屬微信群”，由支行、部室負責人為群主，及時傳遞行內動態、合規提示、溫馨關懷，打造指尖上的“連心橋”。二是“請進來”凝聚共識。定期舉辦“員工家屬座談會”，邀請家屬走進總行，參觀廉政警示教育館、行史館、黨史館。通過沉浸式體驗，讓家屬直觀感受金融工作的嚴肅性與農商行的文化底蘊，強化“廉內助”意識，筑牢家庭反腐堤壩。三是多類型文本約束。全員家訪時，家訪人員攜帶《致全行家屬的慰問信》《員工家屬監督告知書及回執》傳遞組織關懷。通過行內家訪小程序上顯示員工的相關情況，供家訪人員在與員工家屬交流時對信息進行核實，如員工負債及對外擔保情況、涉訴情況等。對重點人員，增加更具提醒、更具約束的《員工、單位、家屬三方聯保協議》，明確各方責任，構建風險聯防聯控共同體。
三、精準畫像，分層管理，構建差異化家訪新機制
摒棄“一刀切”的粗放家訪模式，依據員工畫像“紅橙黃綠”四色分類，對不同人員采取不同的家訪形式。立體化的家訪方式，突出了家訪雙向溝通、家庭與單位互動的作用，打破了員工及員工家屬對家訪活動是年度例行、表面文章的刻板印象。聚焦重點，靶向發力，將客戶經理、支行行長、信貸審批等關鍵崗位人員，以及存在歷史違規記錄、被識別為“十種人員”的員工，作為“重點人員”管理。對此類人員，在家訪方式上明確要求每年至少一次“上門家訪”，遇突發問題或疑點必須上門家訪核實，穿透表象洞察潛在風險；在家訪頻度上表現為高頻多樣，既有日常線上或電話的及時交流，也有帶著表單上門對賬的深度溝通。實施“全覆蓋、常態化”的關懷式管理，家訪貫穿全年，覆蓋全員，按季度分批次有序推進，靈活采用線上（微信、電話）與上門相結合的方式，傳遞組織關懷、了解思想動態、宣導合規文化，筑牢行為基礎防線。
四、動態觸發，閉環管控，打造“家訪+”協同治理鏈
家訪并非孤立環節，而是嵌入員工行為管理全流程的關鍵節點，該行將員工家訪與檢查緊密結合，形成動態響應的觸發機制與協同治理閉環。
問題導向，即時響應。家訪的核心原則是“帶著問題去”。對于重點人員，一旦在日常監督、各類檢查（征信排查、賬戶監測、涉訴核查、兼職經商排查等）或員工談話中發現異常苗頭或疑點問題，立即啟動上門家訪程序，實現風險信號的快速傳導與核實處置。
信息反饋，促進共管。對普通員工，家訪成為信息通報與家庭助廉的重要橋梁。在時間安排上，全員家訪一般在9-10月左右，即在5-8月開展的征信排查、經商辦企業排查、涉訴排查等結果出爐后，分析檢查發展的具體問題、具體人，以家訪的形式主動向家屬反饋員工的負債擔保、經商涉訴等關鍵信息，變單向管理為“單位-家庭”雙向共管，激發家庭監督內生動力。
工具賦能，痕跡管理。依托合規系統中的家訪小程序進行管理，在家訪時實現交流問題表單化，同時顯示員工負債等信息，原則上家訪人應當雙人家訪，地點應為被家訪對象家中，通過小程序定位后開展問題登記，家訪過程中應拍照上傳至小程序，確保工作規范、有據可查。（成以釗 劉園園）
2025年08月21日
